Концепцию управления бизнесом управление по целям

IT.UA — home page

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными.

Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker).

В 1954 году в книге «The Practice of Management» он ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.1

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.2

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией организации и «снизу вверх», чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников. 3. Участие в принятие решений.

Цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.
5.

Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.3

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов  для организации/подразделения/сотрудника.M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.

A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.

 

T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.4

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.2 

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно.

Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании.

Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход.

После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

• традиционные финансовые показатели;
• успешность работы с клиентами;
• оптимальность внутренних бизнес-процессов;
• обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI.

За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу.

Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах.

Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата.

Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.5

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.6

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании.

При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.7

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.8

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям.

Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин «Управление результативностью» (performance management, PM, иногда переводят как «управление эффективностью»). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована.

Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей.

Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.9

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании —> Цели подразделения —> Цели отдела —> Цели сотрудника.

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

5.

 Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.10

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами.

Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.11

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход.

Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план.

Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

• Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
• Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации. Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.
• Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.
• Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений. Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.
• Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

• Цели должны вдохновлять и мотивировать.
• Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
• Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
• Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.12

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1.

Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей.

Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.11

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.13

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

Система управления по целям и KPI

Управлением по целям – это метод планирования, получивший распространение и популярность во второй половине прошлого столетия и основывающийся на совместном процессе определения целей для всех подразделений компании.

Формируется единая система принятия решений и последующих действий.

Основная задача этого метода – увеличение прибыли компании, но нужно выделить в отдельное направление две составляющие — эффективность продаж и эффективность маркетинга.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям включает в себя несколько стадий:

• Разработка и определение согласованных целей для продаж и маркетинга.
• Составление плана коррелируемых действий: план продаж и план маркетинга
• Сравнение планируемых и достигнутых результатов
• Меры по корректировке имеющихся планов

Начальный этап представляет собой процесс прогнозирования доходов и планирования расходов для обеспечения установленных целей. На этом этапе формируются краткосрочные и долгосрочные задачи для стратегии компании, направленной на получение прибыли.

Второй этап включает соотнесение доступных возможностей с целевыми показателями. Формируются практические задачи для продаж и маркетинга, согласовываются индикаторы эффективности, однозначно показывающие прямое влияние маркетинга на объемы продаж.

Третий этап – соотнесение планируемых и достигнутых результатов начинается по истечению установленных контрольных сроков: неделя, месяц, квартал и т. д.

задача заключается в том, чтобы определить, в какой степени достигнуты намеченные цели для продаж и маркетинга.

В случае отклонения необходимо выявить причины их возникновения, наметить пути оперативного исправления ситуации.

Финальный этап процесса управления по целям — контрольный: реализация мер, направленных на оперативное исправление в случае выявления отклонений. Используя согласованные индикаторы, система управления становится отзывчивой и управляемой.

Достоинства и недостатки системы управления по целям и KPI

К достоинствам метода можно отнести следующее:

1. Разработка иерархической системы целей, согласованных на всех уровнях
2. Определение объективных критериев, по которым оценивается результат
3. Рост эффективности деятельности компании

В числе недостатков системы: затраты, как времени, так и ресурсов на ее разработку, внедрение и наладку, а также ряд технических ограничений при определении целей для бизнес-процессов. Это особенно характерно для тех видов деятельности, где сложно дать оценку результата в количественных показателях. Система не эффективна при плохой организации управления на предприятии.

Принципы процесса управления по целям и KPI

Принципы могут быть сформулированы на основе следующих критериев:

1. Достижение планируемых целей и задач должно полностью поддерживаться ответственными сотрудниками компании
2. Каждый участник процесса должен иметь ясные цели в рамках возложенных на него обязанностей.
3. Цели всех участников процесса должны быть согласованы между собой и объедены строгой иерархией.

Сущность концепции управления

Сущность концепции управления по целям состоит в том, что ориентиром становится конечный результат. Однако стоит отметить, что цель и результат в ней — единое целое и не должны быть отделены друг от друга. Управляя работой по достижению целей, всегда следует опираться на достигнутые промежуточные результаты.  

Управление должно начинаться с выбора и постановки целей и только после того, как это будет сделано переходить к формированию функций и систем взаимодействия.

У каждого руководителя должен быть намечен ряд четких обозначенных целей в рамках возложенных на него обязанностей. Цели не могут быть константами, и должны быть пересмотрены в случаях, когда меняются внутренние и внешние условия.

Достигнутые результаты необходимо анализировать и оценивать по выработанной системе показателей.

Понятие KPI

KPI (KeyPerformanceIndicator)— это, по сути, своеобразный показатель успешности деятельности предприятия или отдельного процесса по реализации плановых задач. Другими словами, KPI —измеримый в количественном эквиваленте индикатор успеха по реализации стратегии развития бизнеса.

Виды KPI

Для каждой компании показатели KPI будут различны. Но есть несколько, подходящих для любого бизнеса:

1. KPI окупаемости —индикатор того, какие результаты были получены в процессе реализации намеченных планов продаж и маркетинга;
2. KPI затратности — эффективность использования ограниченных финансов компании для реализации маркетинговой стратегии;
3. KPI роста продаж – ключевой для каждой компании показатель определят фактический прирост или снижение количества продаж;
4. KPI воронки продаж – индикаторы, помогающие определить, каким образом маркетинг компании превращает целевую аудиторию в реальных клиентов.

Причины актуальности системы управления по целям и KPI

В настоящее время вопрос эффективности бизнеса актуален для всех малых предприятий.

На быстро развивающемся современном рынке места хватает не всем, а это значит, что в условиях растущей конкуренции необходимо тщательно следить за эффективностью собственного бизнеса.

Управление по целям и KPI помогают в сжатые сроки обнаружить и устранить недостатки в организации бизнеса и повысить его рентабельность.

Взаимосвязь между KPI и эффективностью

Управление по целям и KPI, по сути, представляет собой инструментарий руководителя, позволяющий наладить работу компании таким образом, чтобы достигать плановых показателей, применяя при этом ограниченный уровень доступных ресурсов.

Главным преимуществом управления по KPI заключается в том, что руководитель, пользуясь установленным набором показателей, формирует сбалансированные практические задачи подразделениям, обеспечивает их достаточными ресурсами для достижения реальной прибыли.

Регулярный контроль индикаторов позволяет выявить слабые участки в управлении продажами и маркетингом и принять очевидные меры в случае выявленных отклонений.

© Блог о маркетинге ActualMarketing

[mailpoet_form id=”1″]

Система управления по целям: принципы, достоинства и недостатки

Зинаида Петровна Pyмянцeвa, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Bысшей школы бизнеса Гoсyдарственного yниверситета yправления.

Система управления по целям (или то же самое — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам».

Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
2. по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Зарубежный опыт мотивации труда

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям.

Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней.

Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию.

Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации.

Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Ближний круг: как подобрать особый персонал

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач.

Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Управление по целям: суть и анализ подходов

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

• Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
• Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
• Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
• Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Питер Друкер — описал метод MBO

Преимущества MBO:

• Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
• Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
• Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.
• В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
• Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху — вниз».

Сложности MBO:

• Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала. Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты 🙂 Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.
• Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».
• Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.
• Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

• Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
• Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
• Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
• Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
• Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.

Преимущества использования SMART:

• При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
• Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

• В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
• Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
• Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
• Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, , Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, , Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

Энди Гроув — описал метод OKR

Формулировка целей по методу OKR состоит из 2-х частей, которые дополняют друг друга:

• Objectives — Цели, Стремления (образ Цели).
• Key Results — Ключевые результаты (измеримые показатели, по которым оценивается достижение цели).

Параметр измеримости используется при формулировании ключевых результатов/показателей. Допускается ставить 3-4 цели и 3-4 ключевых результата к каждой цели. Преимущества OKR:

• Дает возможность создать мотивирующий Образ цели/Стремление. То есть то, к чему мы придем, если выполним эти ключевые результаты/цифровые показатели.
• Позволяет реализовать амбиции компании, потому что Образ цели/Стремление больше похоже на описание некоторого состояния компании, а не цифровое значение на какой-то момент времени.
• Позволяет дать ответ на вопрос: Зачем нам нужно достигать эти измеримые показатели?
• Основан на том, что процесс формирования целей и результатов происходит в двух направлениях: сверху-вниз и снизу-вверх, то есть сотрудники активно вовлечены в процесс формирования целей.

Сложности OKR:

• Трудно синхронизировать цели по вертикали компании, учитывая что они формируются в двух направлениях одновременно.
• Достижение Образа цели фиксируется через реализацию запланированных ключевых результатов. Поэтому необходима дополнительная договоренность о том, как именно эти ключевые результаты определяют достижение Образа цели.
• Учитывая изначально заложенные высокие амбиции, предполагает, что выбранные ключевые результаты могут быть реализованы частично.
• OKR используется только при планировании и не является основой для создания системы стимулирования в компании.

История развития методов планирования

Заключение

Все методы планирования заметно отличаются друг от друга, однако сложности одного из методов, могут частично компенсироваться достоинствами другого метода.

В платформе WorkTek мы решили, что карточка цели должна позволять использовать любой из этих подходов или смешанный вариант. Это позволит компании более гибко подходить к планированию целей и создавать условия для их эффективной реализации.

Концепцию управления бизнесом управление по целям

Введение Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями.

Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание.

Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая,

Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании.

Важно помнить, что чем выше должность в иерархиикомпании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности.

Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно.

Солдатов Владимир

Система бизнес – целей: чего хотим добиться в бизнесе Поставить цели, значит представить и сформулировать видение результатов деятельности, исходя из принципов SMART, что цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Results-based) и время (Time-oriented).

2. Стратегия реализации бизнес — целей: как будем достигать целей в стратегических проекциях

«Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей»

. (А. Чандлер) Назначение стратегии: П. Друкер: результативность (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things) и эффективность (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right).

Привлечь ресурсы. Оформить видение бизнеса и его будущего образа.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Рассмотреть бизнес в основных составляющих, в зависимостях сбалансированного развития.

Управление по целям (УПЦ)

Приоритеты и цели не являются постоянной величиной, пересмотр их может быть связан с изменением внутренних и внешних условий, с достижением поставленных ранее целей или с признанием ошибочности их.

д.; по функциональной подсистеме: по производству — количество, качество и ассортимент производимой продукции, ритмичность производства, степень использования производственных мощностей и пр.

); по некоммерческой деятельности, которая способствует достижению цели функциональных подсистем (атмосфера во взаимоотношениях, сотрудничество с прочими организациями, имидж предприятия, творческая составляющая и др.).

Управление по целям

В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты.

С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Концепция ситуационного управления

Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса.

Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления.

Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируются система

Управление по целям.

Схема реализации управления по целям.

Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника.

На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций: 1) цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития.

А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности последней; 2) цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении

Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы

Анализ исследований и публикаций.

Изучению проблематики концепции управления по целям занимались такие ученые, П. Друкер, Р. Каплан и Д. Нортон, Т.

Кузнецова, В. Нифатова, А. Шелепаева, А. Музыченко-Козловский, О. Туровец, А.

Жемчугов и др. Однако проблема реализации подхода МВО (Management by objective) в России остается недостаточно изученной и нуждается в дальнейших разработках.

Основной материал исследования. Идея управления по целям принадлежит представителю системного подхода П.

Друкеру, который впервые сформулировал базовые принципы МВО в работе «The Practice of Management». По его мнению, данная концепция — это метод повышения эффективности, согласно которому деятельность любого работника оценивается не процессом, а по результату.

В конце 20-го века Р. Каплан и Д. Нортон предложили новый подход к оценке результатов деятельности, который позволяет преодолеть ограниченность традиционных методов.

Главным и необходимым условием развития любой компании является наличие цели.

Без цели не понятно куда двигаться, как развиваться, какие результаты достигать и что с ними делать.

Цель или цели должны быть выражены в количественных и временных показателях. То есть, необходимо точно описать желательное состояние предприятия и определить конкретный срок достижения этого состояния.

И в этом смысле, метод управления по целям подходит как нельзя лучше. Суть метода «управления по целям» сводится к тому, что компания определяет основную цель (цели) развития компании и срок ее достижения.

Потом цель разбивается на много мелких целей и задач, каждая из которых доводится до соответствующего подразделения и работника.

Считается, что выполнение поставленных задач всеми работниками приведет к достижению главной цели.